Por que os gerentes jovens estão em não parar JOB HUNT? por James Kerry

duringthe dia, os jovens profissionais de carreira estão constantemente em busca de empregos em spiteof o fato de que eles já estão comprometidos com alguma organização e areworking lá por alguns meses. Estes jovens gestores de salto de trabalho geralmente procuram um emprego que se adapte ao seu interesse ou que lhes paga bem o suficiente para cumprir theirrequirements. A fim de fazer isso, eles mudar de emprego em cerca de 4 anos ou menos. Differentresearch estudos têm mostrado que ao longo da vida, esses profissionais changeabout 10 trabalhos que pertencem a um número diferente campos de carreira. Este comportamento isin contraste com os seus avós que servem a mesma empresa por cerca de dez longyears para provar a sua sinceridade e dedicação à organização (. Lemos, et al, 2011)

Theaim deste trabalho é para cobrir problemas subjacentes chave em. andissues as políticas de RH relacionadas com as implicações da gestão estratégica de RH. A keenexamination da relação das partes interessadas com o problema também tem beendone em detalhe.

Identificação de Problemas Subjacentes

Theyoung profissionais com perspectiva são virados para a gestão positionsbut eles estão enfrentando ceticismo relacionado com a sua idade (. Hyvönen, et al, 2009) rostos .O questões jovem gerente estão listados a seguir:

um

EarlyFrustration e insatisfação

Job expectationsfor jovens gestores podem exceder a realidade porque. a sua formação académica mighthave focada em casos em que eles consideravam os papéis dos top-levelexecutives. Por esta razão, eles podem esperar para ganhar uma responsabilidade suficiente veryquickly sobre o emprego. Eles são, em vez disso, colocados em trabalhos de rotina e responsibilitiesuntil que provar-se devido a que os gestores jovens experimentam uma realityshock. Esse choque de realidade aumenta o nível de frustração, o que furtherincrease o nível de insatisfação de trabalho e suas responsabilidades devido towhich jovens gestores encontrar novos postos de trabalho após alguns meses. (Gruman & Saks, 2011)

b.  

Insensitiveand passiva Comportamento

É organizações obviousthat são gestores políticos e jovens são provavelmente insensível tothe aspectos políticos das organizações. Pode-se dizer que o jovem managersmight ser passivo como eles esperam para as coisas mudem para melhor. Para thisreason, os jovens gestores não costumam explorar a organizationalenvironment entender as relações e comportamentos para esclarecer suas ownpositions (Gruman & Saks, 2011). A falta de adaptthe situação de trabalho diminui a eficácia do trabalho ao perder theopportunity para promulgar as funções e responsabilidades. Esta gestão causessenior inadaptação para aumentar a pressão da situação e trabalhar para que youngmanagers se comportar de maneiras esperadas. É óbvio que o aumento inpressure e inadaptação do ambiente de trabalho leva ao declínio na satisfação, desempenho e compreensão das responsabilidades. Esses fatores levam youngmanagers para buscar novos postos de trabalho para mudar à medida que considerar a mudança como o appropriatealternative para reduzir essas emissões e pressão (. Lemos, et al, 2011)

c. .  

Dilemmaof Lealdade

A maioria das pessoas inauthority dentro lealdade organizações valor dos subordinados, mas há aredifferent versões de lealdade. Algumas organizações consideram a lealdade como obedienceof subordinados e outros consideram que é como colocar esforço e longhours suficiente para provar preocupação para a organização. Observa-se que os gerentes jovens areunaware da versão lealdade em suas organizações ou esperado pelo theirsuperiors (. Preço et al, de 2013). Pode-se dizer versões thatdifferent de lealdade são exigidos, ao mesmo tempo, por exemplo, thesuperior pode esperar obediência rigorosa, mas ficar irritado se a obediência de youngmanagers resulta em um desempenho ruim. Tal tipo de conflitos e uncertainconditions causar jovens gestores para se conformar ao poder ou para tentar mudar theexpectations de superior ou de deixar a organização. (Mintzberg, 2009)

d.

PersonalAnxiety

Pode ser encontrada thatyoung gestores podem experimentar ansiedade, porque eles questionam o valor de whatthey estão fazendo na organização apenas no momento em que eles começam a colher os rewardsof seus empregos. Por esta razão, os gestores jovens podem mudar seu valuesor pessoal parecem ser problemas políticos, ou deixando as organizações (. Hyvönen, et al, 2009)

Questões de RH relevantes

<. br> As HRissues relevantes em matéria de fixação de jovens gestores são discutidos como a seguir:.

um

Teams Issuesin Managing Inter-geracional

It pode ser saidthat força de trabalho diversificada em organizações com jovens gestores de RH causar oforganizations de enfrentar alguns desafios em termos de gestão de equipes withdifferent gerações (. Lemos, et al, 2011). HR de organizationsmay enfrentam dificuldades na gestão de jovens gestores e trabalhadores antigos para worksmoothly uns com os outros. Os problemas podem surgir devido aos conflitos e issuesin a gestão da organização que afeta o recrutamento, retenção, teambuilding, os funcionários de gestão, treinamento e motivação. Tais conflitos ocorrem dueto diferentes comportamentos, expectativas, motivações e técnicas de comunicação (. Preço, et al, 2013)

b. .

Práticas de Desenvolvimento Issuesin

Jovem managersare geralmente a cargo de diferentes partes dentro da organização e, devido toinsufficient conhecimento interpessoal e habilidades. Por esta razão, eles podem oportunidades nothave suficientes para receber as práticas de desenvolvimento adequadas em differentaspects incluindo o trabalho em equipe e comunicação interpessoal (. Price, et al, 2013) .Os práticas necessário para desenvolver jovem talento gerencial é agora uma questão forhuman gestão de recursos para sustentar e retê-los no futuro. Tem beenfound que o RH das organizações não forneceu responsabilidades esperadas tobe refletida por jovens gestores. Os jovens gestores não entende therequirement de habilidades para lidar com questões diferentes na organização e RH oforganizations não conseguiu desenvolver programas adequados de desenvolvimento para eles toenhance seus conhecimentos e habilidades para diferentes cenários e responsabilidades (. Hyvönen, et al, 2009)

. c

Decisão Issuesin - Fazendo

Jovem mangerscan participar de estratégias de organização para intensificar as suas experiências andenhance sua influência.. A tomada de decisão participativa pode incentivar youngmanagers a fazer esforços durante a implementação de decisões como acredita-se que thiscan proporcionar-lhes satisfação profissional (Gruman & Saks, 2011). No entanto, HR doesnot completamente confiar nas decisões ou idéias de jovens gestores, porque oftheir inexperiência e conhecimento suficiente sobre situações ou desafios theymight rosto durante as suas responsabilidades. Isto pode aumentar o estresse e jovens gestores anxietyamong devido a que eles se torna encrenqueiro e organização ultimatelyleave (Price, et al, 2013)..

Implicações das questões de RH para Gestão Estratégica

Therehas sido um corpo maior de pesquisa sobre como as questões de RH estão relacionadas com thefrequent-caça de trabalho de jovens profissionais. Os métodos e técnicas utilizadas organização byan para gerir os seus recursos humanos e activitiesmay geral do negócio ter um impacto substancial sobre o desempenho da organização que leadsto a receita anual da organização. Alguns parametersthat extremamente importante determinar o sucesso de qualquer negócio são largamente dependente das práticas de Gestão RecursoHumano da organização. Estes parâmetros includeturnover, produtividade, retorno financeiro, de sobrevivência e de valor firma que arecombined com as estratégias de questões de RH causar jovens gestores a buscar novos postos de trabalho (Gruman & Saks, 2011) .Theimplications de diferentes questões de RH de gestão estratégica que organizationshave a cara são brevemente descritos abaixo, um por um.

um.

HumanCapital em práticas de GRH

Um dos componentes mostvital de uma gestão estratégica organizada é o capital humano. Itis a força motriz de uma organização que determina a receita global ofthe negócio. Se as organizações pretendem competir em uma economia global, theymust contratar indivíduos qualificados e profissionais, porque os funcionários fazem upthe imagem geral eo estatuto da organização. Os jovens que Jobs hop andcareers mais frequentemente são geralmente preocupados com os colegas de trabalho que areworking com eles. Se o seu comportamento e de aprendizagem habilidades são notsatisfactory, então isso afeta o desempenho da organização andtherefore, jovens profissionais decidem deixar o trabalho (. Hyvönen, et al, 2009)

b. .

TechnicalTraining de Empregados

Anotherimportant fator que afeta o desempenho da organização e que deve betaken cuidado, a fim de alcançar uma boa gestão estratégica, é a oneducation foco e formação técnica dos funcionários. A falta de capacidades andintellectual capacidades dos recursos humanos no domínio da educação andtraining tem efeitos extremamente negativos sobre a organização. Principalmente países thedeveloping sofrem de um ambiente de treinamento de baixo, onde os funcionários arenot sido dado motivos adequados para alcançar uma educação de qualidade e formação técnica sufficientrelevant que é uma obrigação para esse trabalho específico. Thisdisturbed aspecto da política de RH é responsável pela mal desempenho de anyorganization (Armstrong, 2012)

c. .

Demographicsof o Workforce

As políticas RecursoHumano relacionados com a gestão de dados estatísticos de todos os theemployees também determinar uma estrutura sistemática e organizada da empresa, o que é extremamente benéfico para atrair jovens e experiencedprofessionals de diversas origens de renome. O aumento da ageingpopulation (baby boomers) é uma grande preocupação para as organizações desde theywant para manter um equilíbrio entre eles e os trabalhadores perícia elite '. Ele hasbeen disse que estes tipos de workforce ter grandes implicações sobre a RecursoHumano e por sua vez para a organização como um todo (Millmore, 2007).

d.

LaborMobility Política

A política RecursoHumano sobre a mobilidade dos trabalhadores deve ser feita com cuidado andresponsibility imenso. As organizações que apoiam o geográfica ou occupationalmovement dos trabalhos são disse a ser financeiramente instável. É um majordisincentive para o negócio que é um obstáculo ao desenvolvimento andthey do empregado, portanto, dar um passo extremo de deixar a organização para o bem (. Lemos, et al, 2011).

principais partes interessadas e sua relação com a Emissão

Strategicmanagement planos são importantes para qualquer organização, a fim de executar thebusiness com mínima ou nenhuma interrupção. Não se pode dizer que o strategicplan é completada, uma vez que são considerados como documentos vivos que precisam beamended constantemente. Deve haver algum plano de backup para a organização quando anemployee deixa a organização de repente. Para fazer en eficiente e workingclause no plano de gestão estratégica sobre esta questão, que deve ser understoodfirst que as partes interessadas são afetados quando um jovem interruptores profissionais thecareer ou o trabalho (Gruman & Saks, 2011).

Momento há uma série de partes interessadas , para além da própria empresa, que são dependenton o desempenho e pontualidade dos empregados. Alguns deles, que aredescribed em detalhe nos parágrafos seguintes, são força de trabalho, gestão, clientes e colegas de trabalho de um determinado departamento a que o trabalhador wholeaves a empresa pertence. (Millmore, 2007) of a.  

Workforceof Organização

Quando um youngprofessional lúpulo sua carreira ou pretende deixar a organização devido a agreater atração pacote de outra organização ou devido a unsatisfactoryopinion sobre o ambiente de trabalho, em seguida, Toda a força de trabalho é afectado, porque, normalmente, tem sido observado que, em grandes organizações, departmentsare correlacionados entre si e que estão dependentes do desempenho de otherdepartments na organização. O ciclo de trabalho da empresa é perturbado whenat algum fim o fluxo de trabalho interrompido ou não é suave (. Price, et al, 2013)

b. .

Coworkersof o Departamento

Os fellowcolleagues e funcionários do departamento em que o empregado particular, A WHO agora à esquerda devido a maiores facilidades oferecidas por alguma outra organização, costumava trabalhar também são afetados significativamente pela redução na força de trabalho oftheir departamento. Há certas responsabilidades que não são accomplisheduntil alguma outra responsabilidade foi cumprida. Portanto, é importantthat quando jovens profissionais decidir parar o trabalho que eles devem completar theirnotice período de (. Hyvönen, et al, 2009).

C.

Clientsand Usuários Finais das empresas 'Serviços

Youngindividuals, que no início da sua carreira profissional mostram inconsistentbehavior às organizações e estão a ser dito "hipócrita" ao seu sucesso, quando estão em uma posição onde eles têm para lidar os clientes dos produtos servicesand das empresas, deverão apresentar um profissional responsável behaviorbecause a empresa estaria em jogo, se os usuários finais não estão satisfeitos withthe desempenho da empresa. Daí não só stakeholdersare interno, mas externo também afetado quando jovens profissionais imediatamente deixar a organização (. Lemos, et al, 2011)

d. .

SeniorManagement da Organização

O seniormanagement da organização que está a cargo de overallperformance da empresa também se coloca aos desafios intensos devido à questão inconsideration. Portanto, os jovens profissionais devem pensar não só sobre o crescimento theirpersonal mas também eles devem mostrar dedicação à empresa para a qual theyare servindo. (Mintzberg, 2009)

Estabelecer Compromisso de principais partes interessadas para StrategicSolutions

funcionários

Hiringyoung é o ponto inicial para criar uma forte força de trabalho e fororganization próximo desafio é reter funcionários porque ofemployees alto volume de negócios custa organizações ao longo do tempo. As estratégias para as principais partes interessadas oforganization para resolver esse problema são discutidos como se segue:

um

CompetitiveBenefits Package

Itis sugerido para fornecer seguro de saúde. , plano de poupança reforma, e lifeinsurance para reter jovens gestores nas organizações. Outros benefícios que podem beprovided para jovens gestores podem incluir o tempo flexível para trabalhar enquanto opção havingan de telecomunicação (Gruman & Saks, 2011).

B.

Formação

Trainingof empregados reforça o senso de valor eo mesmo vale para o jovem managers.Training pode habilitar a alta administração e os empregadores para ajudar a jovem managersto atingir metas, assegurando que eles têm uma compreensão sólida do desempenho theirexpected. O elemento de formação pode fornecer mais jovens gestores understandingamong para entender suas responsabilidades de trabalho e outras aspectsof seu dever (Mintzberg, 2009).

c.

Mentoring

Mentoringprogram integrado com um sistema de feedback objetivo orientado fornece uma structuredprocess para desenvolver fortes relações dentro da organização e é afoundation para reter e empregado para o crescimento de empregado bem. Withthe ajuda de um programa de tutoria, gestão de organização pode emparelhar youngmanagers com alguém com mais experiência na mesma área para developspecific competências ao fornecer feedback sobre o desempenho (. Lemos, et al, 2011)

d. .

PositiveCulture

Organizationis obrigados a estabelecer uma série de valores como dos motivos da cultura whichinclude honestidade, excelência, atitude, respeito e trabalho em equipe. É appropriatefor organização para estabelecer a verdadeira cultura de ter uma vantagem toattract e reter os funcionários eficientes e jovens gestores (. Lemos, et al, 2011)

e ..

Communicationto estabelecer credibilidade

Regardlessof o tamanho de uma organização, comunicação centra-se na construção e maintainingthe elemento de credibilidade. É conveniente que os empregadores getcommunication fluxo através de um conselho consultivo equipe que solicita ou recebe opinionsand sugestões de jovens gestores que são passados ​​para a gerência sênior. Itis importante para a organização para permitir que jovens gestores sabem que empregador é listeningand respondendo às suas opiniões ou sugestões (. Hyvönen, et al, 2009)

f. .

Oportunidades de Crescimento Providenceof

Organizationor gestão é obrigada a fornecer oficina, software e outras ferramentas toenable jovens gestores para aumentar seu próprio entendimento sobre theircareer e estabelecimento de metas esforços. É importante que os jovens gestores para aceitar thechallenges como eles podem ampliar seus conhecimentos em seus respectivos campos (Gruman & Saks, 2011).

Conclusão

Itis concluiu que os jovens gestores são obrigados a manter em estratégias organizationsthrough retenção apropriadas. A fim de promover ambiente de anorganization para motivar e estimular jovens gestores, é a gestão forsenior adequado incorporar práticas para construir a motivação para a cultura theirorganizational (Lemos, et al 2011).. Tais ofpractices tipo inclui ouvir jovens gestores, respeitando as suas opiniões, beingavailable a eles, e ajudando-os com seu desenvolvimento de carreira. Ele isconcluded do papel que jovens gestores são obrigados a se sentir valorizado anappreciated nas organizações e que deve ser dada feedback apropriado withgrowth oportunidades. Tais estratégias de retenção de gestores jovem InOrganization são benéficos em manter os custos de volume de negócios no lowerlevels. É evidente a partir do papel que a gestão do talento do jovem managersis importante para as estratégias organizacionais, pois é considerado como um compromisso de longo prazo com a organização (. Price, et al, 2013) Art .

Referência

Armstrong, M., 2012. Manual de Práticas de Gerenciamento RecursoHumano de Armstrong. .

sl: Kogan Página Publishers

Gruman, JA & Saks, AM, gerenciamento de 2011. Desempenho e employeeengagement. Management Review de Recursos Humanos,

21 (2), p. 123-136

Hyvönen, K., Taru Feldta, KS-A, Kinnunen, U. &..; Mäkikangas, A., 2009. Unidade dos gestores jovens para prosperar: Uma abordagem meta trabalho pessoal para burnoutand engajamento trabalho. Journal of Comportamento Profissional,

75 (2), p. 183-196.

Lemos, A. H. d. C., Dubeux, V. J. C. & Pinto, MCS, 2011.Employability de jovens gestores: a questão de mérito ou aristocracia ?. BrazilianBusiness Avaliações,

8 (1), pp 93 - 113.

Millmore, M., 2007. Estratégico de Gestão de Recursos Humanos:. ContemporaryIssues.

sl:. Financial Times Prentice Hall of Mintzberg, H., de 2009. Os gerentes não MBAs: um duro olhar para o SoftPractice de Gestão e Desenvolvimento de Gestão.

sl:. ReadHowYouWant.com

Preço, R., Mcdonald, P., Bailey, J. & Pini, B., 2013. jovem peopleand Trabalho.

sl: Ashgate Publishing, Ltd.